۳ تکنیک اولویت بندی که همه مدیران محصول باید بدانند
یکی از چالش برانگیزترین جنبه‌های مدیریت محصول، اولویت بندی است. اگر از شغلی دیگر به مدیر محصولی منتقل شده‌اید، یا سال‌ها یک شغل دفتری داشته‌اید، ممکن است فکر کنید که می‌دانید چگونه این کار را انجام دهید. شما انتخاب می‌کنید که ابتدا روی کدام مورد از کارها کار کنید، چه مهلتی باید بیشتر از بقیه رعایت شود و به چه ترتیبی به ایمیل‌ها پاسخ دهید.
اولویت‌بندی، همین و تمام؟ نه. اشتباه می‌کنید!
در مدیریت محصول، اولویت بندی در سطح دیگری است! شما لیستی از ویژگی‌ها و وظایف بدون اولویت را در پیش روی خود دارید. تیم دولوپ و مهندسان به شما می گویند که ویژگی A واقعا عالی خواهد بود و ما را به سطح بعدی می‌برد. اما یکی از سهامداران کلیدی به آرامی پیشنهاد می‌کند که ویژگی B در ورژن ۱ گنجانده شود. سرانجام تحلیلگر داده شما فکر می‌کند که ویژگی B کاملا غیر ضروری است و کاربران برای ویژگی C بسیار مشتاقند.
چه کسی تصمیم می گیرد که روی چه چیزی کار شود؟ شما به عنوان مدیر محصول.
اولویت بندی برای تیم‌های محصول و توسعه محصول کاملا ضروری است. اینکه کدام اولویت را به عنوان اولویت بالا انتخاب کنید می‌تواند دلهره‌آور باشد. اما برای راه‌اندازی موفقیت‌آمیز محصول، باید اولویت‌بندی مناسب انجام شود. خوشبختانه، شما اولین مدیر محصول نیستید. مدیران محصول زیادی پیش از شما وجود داشته‌اند. آنها محصولات بزرگی ساخته‌اند و چارچوب‌های اولویت‌بندی حتی بزرگ‌تری ساخته‌اند!
امروز راجع به سه روش برتر صحبت می‌کنم که به نظرم هر مدیر محصول یا مالک محصولی باید با آنها آشنا باشد. MoSCow، RICE، و Kano.
1. اولویت بندی به روش مسکو MoSCoW
MoSCoW روشی است که معمولاً در مدیریت محصول اجایل برای درک اینکه چه چیزی مهم است و چه چیزی مهم نیست استفاده می‌شود. از همین اول بگویم که این روش مورد علاقه خودم است. این روش به عنوان تکنیک اولویت بندی MoSCoW یا تحلیل MoSCoW شناخته می‌شود.
MoSCoW ابزار بسیار مفیدی برای برقراری ارتباط با ذینفعان است. با این ابزار می‌توانید به راحتی با ذینفعان به توافق برسید که روی چه چیزی و چرا کار می‌کنید. این نام مخفف چهار دسته اولویت بندی است: باید داشته باشد، بهتر است داشته باشد، می‌تواند داشته باشد و نخواهد داشت .
بیایید نگاهی دقیق‌تر به معنای واقعی این دسته‌ها بیندازیم:
باید داشته باشد
“باید” نشان دهنده ویژگی هایی است که شما مطلقاً نباید بدون آنها راه اندازی کنید.
این بایدها و نبایدها ممکن است به دلایل قانونی، نگرانی‌های ایمنی یا دلایل تجاری ایجاد شوند. اگر قبلا وجود یک ویژگی را به کاربران وعده دادید، یا اگر سر و صدای زیادی برای رونمایی از یک ویژگی در واحد بازاریابی راه‌انداخته‌اید، راه اندازی بدون آن ویژگی‌ها ایده وحشتناکی خواهد بود. برای اینکه بفهمید آیا چیزی واجد شرایط “باید” است یا خیر، به بدترین و بهترین سناریوها برای درج نکردن آن فکر کنید. اگر نمی توانید موفقیت را بدون آن تصور کنید، باید داشته باشید!
بهتر است داشته باشد
«بهتر است داشته باشد» برای چیزهایی است که گنجاندن آنها بهتر است، اما بدون آنها فاجعه اتفاق نمی‌افتد. در اکثر اوقات ذینفعان سعی می‌کنند تعداد بیشتری از این موارد را وارد لیست «باید داشته باشید» بکنند. ویژگی‌های موجود در این لیست هم برای موفقیت ضروری هستند. اما فرقشان با گروه قبلی این است که نبودنشان هم چیز افتضاحی نیست.
اگه یه روزی شک کردین که یه چیزی جزء «باید داشته باشید» هست یا جزء «بهتر است داشته باشید» من فکر می‌کنم به احتمال زیاد جزء گزینه دومه. فاجعه چیزی نیست که روش شک کنین.
محسن علوی
می تواند داشته باشد
در صورت داشتن منابع، گنجاندن چیزهای «می‌توانست» خوب است، اما برای موفقیت ضروری نیستند . خط بین “می توانست” و “بهتر است داشته باشد” می تواند بسیار نازک به نظر برسد.
برای اینکه بفهمید چه چیزی به کجا تعلق دارد، به این فکر کنید که چگونه هر نیاز (یا فقدان آن) بر تجربه مشتری تأثیر می‌گذارد. هرچه تأثیر کمتری داشته باشد، در جای پایین‌تری از فهرست اولویت‌ها قرار خواهد گرفت!
نخواهید داشت
مدیران محصول باتجربه می‌گویند “میذاریمش واسه ورژن بعدی!” وقتی می گوییم “نخواهم داشت” منظورمان این نیست که “جای این مورد در سطل زباله است و هرگز همچین چیزی نخواهیم داشت”، فقط منظورمان این است که “این بار نه!”.
این موضوع می‌تواند به دلایل مختلفی مانند کمبود منابع یا زمان باشد. در هر صورت، به شما و سهامدارانتان کمک می‌کند تا در مورد آنچه که در نسخه بعدی شما دیده نخواهد شد توافق کنید. این امر به مدیریت انتظارات ذینفعان کمک زیادی می‌کند.
۲. اولویت بندی به روش رایس RICE
یکی دیگر از روش‌های اولویت‌بندی کلیدی، سیستم امتیازدهی RICE است که دوباره دارای چهار دسته برای کمک به ارزیابی اولویت است. Reach، Impact، Confidence، و Effort.
Reach
برای شروع، Reach به ما کمک می‌کند با فکر کردن به اینکه چند نفر تحت تأثیر یک ویژگی یا نسخه قرار می‌گیرند، تمرکز را به مشتریان برگردانیم. شما می‌توانید این را در تعداد افراد در یک بازه زمانی مشخص اندازه‌گیری کنید. بنابراین می‌توانید از خود بپرسید: «این روی چند مشتری در ماه تأثیر خواهد گذاشت؟»
مانند همه چیزها در محصول، مطمئن شوید که پاسخ‌های شما توسط داده‌ها پشتیبان‌گیری می‌شوند و نه فقط از بالای سرتان (در تخیلتان).
Impact
اکنون که به تعداد افرادی که به آنها دسترسی خواهید داشت فکر کرده‌اید، وقت آن است که به این فکر کنید که چگونه آنها به عنوان کاربر تحت تأثیر قرار خواهند گرفت. برای انجام این کار، به هدفی که در تلاش برای رسیدن به آن هستید فکر کنید. این می‌تواند برای خوشحال کردن مشتریان (که در بررسی‌ها و ارجاعات مثبت اندازه‌گیری می شود) یا کاهش رها شدن باشد.
هیچ روش علمی واقعی برای اندازه‌گیری تاثیر وجود ندارد. اینترکام مقیاس چند گزینه‌ای زیر را توصیه می‌کند:
- 3 = تاثیر عظیم
- 2 = تاثیر زیاد
- 1 = تاثیر متوسط
- 0.5 = تاثیر کم
- 0.25 = حداقل تاثیر
Confidence
بسیاری از اوقات مدیریت محصول کاری غیر علمی است! اگرچه باید تا حد امکان از داده‌ها استفاده کرد، اما گاهی اوقات چاره‌ای جز تکیه بر شهود و احساس درونی ندارید.
یک درصد اطمینان به شما در این امر کمک می‌کند. زمانی که برای اثبات اهمیت آن اطلاعات کافی ندارید، می‌توانید به تخمین‌های خود درصدی برای افزایش سطح اولویت آن بدهید. همچنین می‌توانید از آن برای حذف اولویت‌بندی چیزهایی که ترجیح می‌دهید ریسک نکنید، استفاده کنید.
به طور کلی، هر چیزی بالاتر از 80٪ به عنوان یک امتیاز اطمینان بالا در نظر گرفته می‌شود، و هر چیزی کمتر از 50٪ تقریباً فاقد شرایط است.
Effort
برای محاسبه افورت به اطلاعاتی از همه افراد درگیر (طراحان، مهندسان و غیره) نیاز دارید. در یک دنیای ایده‌آل، همه چیز با تاثیر زیاد/کم تلاش خواهد بود. اگرچه این مورد به ندرت اتفاق می‌افتد، اما این همان چیزی است که ما باید به دنبال آن باشیم. به میزان کاری که یک عضو تیم می‌تواند در یک ماه انجام دهد فکر کنید، که طبیعتاً در بین تیم‌ها متفاوت خواهد بود. تخمین بزنید که هر یک از اعضای تیم که روی پروژه کار می‌کنند چقدر کار می‌کند. هرچه زمان بیشتری به یک پروژه اختصاص داده شود، دسترسی(Reach)، تأثیر (Impact) و اطمینان (Confidence) بیشتری لازم است تا ارزش تلاش را داشته باشد.
محاسبه امتیاز RICE
اکنون باید چهار عدد داشته باشید که هر یک از 4 دسته را نشان می‌دهد. برای محاسبه امتیاز خود، کافی است Reach را در Impact و سپس در Confidence ضرب کنید. سپس بر Effort تقسیم کنید.
امتیاز نهایی شما نشان دهنده “تاثیر کل در هر زمان کار شده” است. هر چه این عدد بیشتر باشد، اولویت انجام این کار بیشتر است.
3. اولویت بندی با مدل کانو KANO
مدل کانو به بهترین شکل با یک نمودار نشان داده می شود:
- Delighters: ویژگی‌هایی که مشتریان به عنوان “فراتر از انتظارات” آنها درک می‌کنند. اینها چیزهایی هستند که شما را از رقبایتان متمایز می‌کنند.
- Performance features (ویژگی‌های عملکرد): مشتریان به سرمایه‌گذاری‌های بالا در ویژگی‌های عملکرد به خوبی پاسخ می‌دهند.
- Basic features (ویژگی‌های اساسی): حداقل‌های مورد انتظار مشتریان برای حل مشکلاتشان. بدون اینها، محصول اساساً برای آنها بی‌فایده است.
ایده اصلی پشت مدل کانو این است که اگر روی ویژگی‌هایی که در این سه براکت قرار دارند تمرکز کنید، سطح رضایت مشتری شما بالاتر خواهد بود.
برای اینکه بفهمید مشتریان چگونه ویژگی‌های خاصی را ارزش‌گذاری می‌کنند، از تست‌های مربوط به کاربر استفاده کنید. از کارشناس یوایکستان بخواهید تا با بررسی کاربران بفهمد تجربه کاربران با یا بدون این ویژگی‌ها چگونه تغییر می‌کند.
با گذشت زمان، ممکن است متوجه شوید که ویژگی‌هایی که قبلاً لذت‌بخش بودند، به سمت «ویژگی‌های اساسی» نزدیک‌تر می‌شوند، زیرا فناوری به آنها نزدیک می‌شود و مشتریان انتظار آنها را دارند، بنابراین ارزیابی مجدد دوره‌ای مهم است.
از کدام مدل استفاده کنم؟
دانستن اینکه از کدام چارچوب اولویت بندی استفاده کنید سخت است! مدل کانو برای تصمیم گیری مشتری محور و تمرکز بر لذت مفید است. اما انجام تمام تست‌های مورد نیاز برای دقیق و منصفانه بودن بینش شما می‌تواند زمان‌بر باشد.
بسیاری از مردم سیستم امتیازدهی RICE را دوست دارند زیرا ضریب اظمینان را به روشی کیفی در نظر می‌گیرد، اما هنوز ابهامات زیادی وجود دارد.
MoSCoW بر آنچه برای مشتری و ذینفعان اهمیت دارد تمرکز می‌کند، که به ویژه برای مدیران محصول که با مدیریت انتظارات ذینفعان مبارزه می‌کنند مفید است. همچنین درک آن برای ذینفعان غیرفنی ساده‌ترین است. با این حال، هیچ چیز مانع شما نمی‌شود که چیزهای زیادی را در «باید داشته باشید» قرار دهید و منابع خود را بیش از حد گسترش دهید.
مدل دیگری وجود ندارد؟
البته که وجود دارد. مثلا ماتریس آیزنهاور در مایکروسافت محبوب است. مدیران محصول در گوگل معمولا از اولویت‌بندی مشتری محور استفاده می‌کنند. مدل ستاره شمالی و مدل HSBC هم مدل‌های مشهور دیگری هستند. اما من این سه مدل را بیشتر می‌پسندم. بسیاری از مدیران و مالکان محصول با استعداد روش‌های خاص خود را برای انجام کارها دارند. تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که تست کنید، تست کنید، و دوباره تست کنید! حرفه مدیریت محصول طولانی و پر از ماجراجویی است، شما زمان زیادی برای یافتن آنچه برای شما مناسب است خواهید داشت.
نظر دهید
می‌خوای نظر بدی?پس نظرت رو بنویس!